Пригласить в тендер

Статьи

Вернуться к списку

Андрей Беличенко: Эволюция аутсорсинга – от аренды персонала к получению услуги

Вячеслав Сапожников / Hotelier.PRO: Андрей, спасибо за время и возможность поделиться опытом с нашей аудиторией. Расскажите, каковы предпосылки того, что на рынке сегодня появляются компании, которые занимаются аутсорсом? Отельеры не хотят заморачиваться "черновым" сервисом, стало лучше доверяться профессионалам, это выгодно чисто экономически или что-то еще? 

Андрей Беличенко / F5 Service: В отельном мире очень важна сезонность. Однако, есть определенного рода стандарты, которые диктует трудовое законодательство – оно не позволяет отельерам сокращать и набирать людей свободно в той мере, в которой им это необходимо. Наверное, именно это – главная причина появления, будем называть это так, – культурного аутсорсинга. Потому что, увы, сегодня все еще есть представление об аутсорсинге как о каком-то неквалифицированном виде труда, и, наверное, отчасти это исключительно наше российское представление. Связано оно с тем, что долгое время аутсорсинговые, аутстаффинговые компании занимались поставкой на рынок рабочей силы для дорожных работ, строительства, разгрузочно-погрузочных работ и так далее. Эту часть работы мы в расчет брать не будем, потому что она сильно отстоит от того, что мы понимаем под аутсорсингом или аутстаффингом в отельном сегменте. На мой взгляд, именно сезонность гостиничного рынка дала толчок для развития компании F5 service и других компаний, работающих в этом сегменте. С одной стороны – это реалии, когда отельеры должны управлять штатом как неким экономически выгодным и экономически контролируемым ресурсом. С другой – отельеры хотят, чтобы сопутствующие виды бизнеса, непрофильные активы и непрофильные виды штата оттягивали на себя меньше внимания. Проще получить их в виде законченной услуги, нежели заниматься созданием этой услуги для самого себя, для своего бизнеса.

Преимущества аутсорсинга можно поделить на две части. Первая – это преимущества экономического характера. Здесь мы говорим о том, что отель экономит на различного рода отчислениях, связанных с пенсионным фондом, экономит на выплатах неработающему человеку, если он уходит в отпуск или болеет. Когда у вас 100-200 человек – это довольно заметные деньги в масштабах года. И, наконец, отель может позволить себе снизить нагрузку, а, порой, и количество сотрудников в отделе кадров и бухгалтерии, которые занимаются обсчетом этого штата.

Наряду с экономическими есть и управленческие выгоды. Они связаны с тем, что работая с аутсорсинговой компанией, отель может манипулировать штатом, расширяя и сужая его по мере необходимости в кратчайшие сроки. Например, наша компания F5 Service гарантирует вывод нового сотрудника на объект в течение трех часов, если отель находится в черте города, и в течение пяти-семи часов – в гостиницу за пределами МКАД.

Мы, пожалуй, как никто другой, понимаем, что для отеля поиск нового сотрудника, в том числе, рабочих специальностей – очень сложное дело. Часто бывает так, что люди на линейных специальностях не всегда собраны, добросовестны. Мы же отбираем и предоставляем их на замену для нашего клиента очень легко. Просто по звонку.

Наряду с манипуляциями со штатом, существует и вопрос необходимости срочной замены того или иного сотрудника, например, по дисциплинарным причинам, если он нарушает какие-то нормы, либо просто не пригоден, не смог освоить какие-то вещи, допустил какой-то грубый просчет. Мы знаем, что наше трудовое законодательство, как и законодательство других стран, чаще всего стоит на страже интересов работника, поэтому увольнение является процессом довольно сложным и длительным. Известны случаи, когда сотрудника просто не могут уволить. С аутсорсом ситуация проще. Если ответственный сотрудник отеля видит, что данный человек не справляется с обязанностями или по нему принято отрицательное решение – ему достаточно позвонить в компанию и попросить, чтобы завтра перед ним на этом месте стоял уже другой человек. Он может положить трубку и больше не думать об этой проблеме.

Плюс к этому – компания-поставщик услуги берет на себя охрану труда и ответственность иного рода. Если случилось повреждение каких-то ценных вещей гостей, совершена кража или по вине, например, работников кухни, сломалась какая-нибудь дорогостоящая конвекторная плита – в обычном случае это проблема менеджеров отеля. Им придется компенсировать убытки, разбираться, проводить служебное расследование. А в случае с аутсорсингом те компании, которые занимаются им, скажем так, на культурных и высокоорганизованных началах – чаще всего, имеют страховку от подобных случаев. Страховая компания по своим механизмам готова прислать комиссара, все будем описано и возмещено клиенту при его минимальном участии.

Вячеслав Сапожников / Hotelier.PRO: Получается, мысль о том, что аутсорс/аутстафф – это дешевый, неквалифицированный труд – это миф?

Андрей Беличенко / F5 Service: Нет, не миф. Дело в том, что изначально этот бизнес выглядит очень простым. У нас есть регионы и страны бывшего СССР с невысоким уровнем жизни, и напрашивается модель, когда мы берем оттуда неких людей, привозим их сюда и сдаем кому-то в аренду.

К сожалению, подчас сомнения клиентов нашей и других компаний при выборе партнера по аутсорсингу и аутстаффингу довольно оправданы. Потому что слава у этого бизнеса длительное время была довольно сомнительной. На заре его формирования это были, действительно, в основном, низкоквалифицированные рабочие. И то, как "соблюдались" их права, что ждало этих людей здесь, когда они приезжали работать на стройках и так далее – все это и породило мнение о том, что этот бизнес – "черный", незаконный, и совершенно непонятно, что в нем происходит, потому что все эти люди нелегалы. Их сюда везут, селят в каких-то контейнерах. Например, что когда строилось одно из очень известных в Москве зданий, люди зимой, при 20 градусах мороза жили внутри высотки, где еще отсутствовали стены, были только несущие сваи, а между ними горизонтальные перекрытия, снаружи все было просто затянуто пленкой. Такие истории действительно имели место. Можно предположить, что и сейчас имеют.

Поэтому, когда отельеры слышат слова "наемный персонал", аутсорсинговый, особенно, если этот персонал азиатский, начинают представлять себе, что будет происходить нечто такое же. А отель – это ведь приличное заведение. И, конечно, первое, что испытывают люди при упоминании аутсорсинга – некое отрицание. Поэтому очень трудно объяснить, что это может быть по-другому организовано и по-другому выглядеть. Мы с этим боремся, не могу сказать, что очень успешно. Потому что бороться здесь приходится с целым культурным пластом.

Мы – во многом наследники вот этих не совсем легальных форматов из прошлого, которые бросают сейчас тень на отрасль в целом. Это компании, имеющие, с одной стороны, изначально клининговый профиль, с другой стороны, компании маленькие, однодневные.

Но вернемся к моей мысли о том, что и сейчас многим аутсорсинг кажется простым бизнесом. Многие предприниматели решают привезти людей, кому-то их отдать и получить с этого деньги. Но де-факто такой аутстаффинговый формат должен себя постепенно изживать. Потому что сейчас, по моему глубокому мнению, большой культурной части гостиничного рынка в массе своей просто люди уже не нужны. Да, экономика подталкивает многих клиентов – наших действующих или потенциальных – к тому, чтобы брать просто людей, опираясь на цену. И сейчас во многих отраслях цена – главный фактор, даже в тех сферах, где качество и уровень являются основополагающими, ответственные сотрудники закрывают на это глаза, и, ведомые собственниками и инвесторами, подчас сходят с рельсов, где только левая рельса – это деньги, а правая – качество, уровень сервиса – некие не калькулируемые вещи. Хотя, на самом деле, все не калькулируемое прекрасно калькулируется, если иметь к этому подход.

И здесь важно услышать слово "услуги". Потому что, когда мы говорим об услугах, мы понимаем, что сами люди, как работники – это только 40-50% того, что нужно клиенту.

Вячеслав Сапожников / Hotelier.PRO: То есть, основной сдвиг – в том, что от условно "работорговли" этот бизнес идет к оказанию услуг, и ваша компания делает на этом упор – вы продаете услуги, а не сдаете людей в аренду?

Андрей Беличенко / F5 Service: Да, наша бизнес-модель может быть описана наиболее верно именно таким образом. Мы предлагаем услугу. Потому что люди являются самым, наверное, проблемным продуктом из всех, которые мы знаем. Линейный персонал – самое слабое звено в любой бизнес-схеме, где задействованы люди. Это самая большая головная боль любого собственника, самая большая статья неконтролируемых расходов, генератор проблем и так далее. Поэтому, если мы предоставим отелю просто людей – никакую проблему глобально мы не решим.

Да, мы снимем определенного рода усилия по поиску и подбору кадров. Но я думаю, что эти усилия не настолько большие. По большому счету, любым отелем они могут быть предприняты самостоятельно. И этот бизнес, я думаю, со временем отомрет, наверное, когда экономика будет более благоприятной и не позволит больше манипулировать низкой ценой как самым главным эффективным фактором.

Те вопросы, которые стоят перед клининговым персоналом, требуют определенной услуги.

Как сказал нам один из питерских генеральных менеджеров – мы работаем с вами, потому что считаем, что с этим спектром задач вы справитесь лучше, чем мы.

Почему так? Потому что мы понимаем, что люди, которых мы предоставляем отелю – только половина процесса. Возникают вопросы, связанные с их обучением, контролем, повседневным менеджментом.

На мой взгляд, существует три основных ожидания от компании, которая занимается аутсорсингом. И первое из этих ожиданий – это качество среднего менеджмента компании – тех сотрудников, которые сидят в офисе и решают проблемы клиентов – по вызову людей, их обучению, замене, по решению каких-то проблем, связанных с подобного рода штатами и управлением ими.

Вернемся к моему утверждению о том, что бизнес выглядит простым, когда вот эта операционная составляющая сильно сокращена, то люди, начинающие этот бизнес, часто работают в формате двух-трех человек – генеральный директор, он же бухгалтер, какой-то человек на телефоне и один продавец на фрилансе, который как-то общается с клиентами. Когда речь идет о предоставлении людей в отель – действительно, можно сказать, что этого может быть достаточно. Но как только речь зайдет об оказании услуги, клиент рассчитывает на адекватного специалиста, который имеет компетенции менеджера. Люди, которые выводят и сопровождают людей, должны иметь отельный опыт, весь штат компании-поставщика услуги должен быть структурирован, разделен, как в нашей, и, я надеюсь, еще в каких-то компаниях, на сегменты.

В F5 Service есть департамент хаускипинга, F&B, департамент кухни, и возглавляют эти направления люди, которые раньше не один год работали в отелях. Это все бывшие банкетные менеджеры, ассистенты F&B-директоров отелей, причем, в основном, западных. У нас несколько офисов в России, но просто для примера – московский операционный штат компании составляет 200 человек. И, по большому счету, мы можем говорить о том, что можем решить все вопросы, связанные с сопровождением клиента. То есть качество среднего менеджмента – это то, что получает клиент, когда он обращается к поставщику этих услуг или людей. Он не услышит: мы вам дали людей, научите их, или, если они вам совсем не подходят, давайте, мы вам дадим других.

Второе ожидание отеля от аутсорсинговой компании – качество обучения персонала. Часто мы имеем дело с людьми, которые не являются профессионалами своего дела. И если часть официантов хоть как-то намерены работать и развиваться, кто-то из них метит в бармены, в миксологи, хочет стать супервайзером или руководителем коллектива в ресторане, то в случае с горничными или со стюардами кухни – мы в основном имеем людей без профессиональной ориентации. Их необходимо обучать, контролировать, поддерживать, мотивировать, натаскивать иногда. И этим должны заниматься профессионалы. Потому что отель хотел бы видеть на входе в свою структуру готовый продукт.

Если брать, например, исторические отели, такие как "Астория" в Санкт-Петербурге, то нужно понимать, что там требуются недюжинные навыки и аккуратность, связанные с исполнением этой работы, понимание того, с чем персонал имеет дело. Понимать, что есть некоторые особенности по уборке номера, есть порядок уборки, есть какие-то вещи, связанные с профессиональной этикой. Можно зайти в номер, а гость, например, не готов вас увидеть, и находится в каком-то неподходящем виде – здесь необходимо иметь понимание о поведении в таких случаях. И всему этому необходимо учить. В идеале нужно иметь собственный тренинг-центр, потому что обучение на территории отеля нежелательно. Важно иметь тренеров и хорошо бы – по специальностям, чтобы они были в состоянии обучить и хаускипингу, и различным F&B-тонкостям и т.д.

Даже такая, можно сказать, черная работа, как стюардинг на кухне, мытье посуды, котлов и т.п. – в отдельных случаях тоже требует тренингов. Потому что, во-первых, в ряде отелей часто остро стоят вопросы боя посуды. Во-вторых, многие отели, особенно серьезные, пятизвездочные, имеют очень дорогую посуду, отдельные тарелки могут доходить до 5 тысяч рублей. Бой или неквалифицированная мойка таких блюд недопустима, можно потереть проволочной губкой итальянскую брендовую посуду и испортить ее. Поэтому даже для подобных людей требуется порой проводить какие-то тренинги и обучение.

И, наконец, мы можем говорить о контроле. Потому что когда коллектив находится на объекте, клиент хочет, чтобы предоставление услуги состояло и в контроле за этими людьми. Они пришли откуда-то, он, может быть, чуть-чуть не согласен с их внешним видом, до конца не понимает, как их набрали, исходя из какого понимания, из какой специфики, поэтому определенного рода предвзятость со стороны клиента в этой ситуации понятна. И, конечно, мы осуществляем контроль со своей стороны. Отель готов предоставлять своих руководителей для этих горничных – супервайзеров номерного фонда и так далее, но они есть и у нас, в случае, если такая схема приемлема. Важно, чтобы мы могли предложить услугу и в части контроля.

Контроль, обучение и качество среднего менеджмента – это то, что отличает культурную компанию, которая старается вести бизнес по-европейски, с прицелом на будущее, от компании, которая занимается только предоставлением дешевого – и пока это их основное преимущество – персонала.

Вячеслав Сапожников / Hotelier.PRO: Вы очень хорошо охарактеризовали этот бизнес – это не продажа людей, а продажа услуги. Многие аутсорсинговые компании этого не понимают…

Андрей Беличенко/ F5 Service: Предположим, отель долго жил со своим штатом, с которым ему было тяжело справляться. Или он долго работал с компанией, которая не полностью развила это понятие – по услугам, по насыщенности операционного штата, многогранности поддержки тех, кто эту услугу оказывает – то есть с компанией, которая работает по простой схеме предоставления жителей определенных регионов. И когда появляются компании более структурированные, с большей оформленностью этой услуги, часто клиент считает, что ему привели не просто лучшую услугу, а принципиально иных людей, которые не будут генерировать то количество проблем, с которыми человек столкнулся на должности хаускипинг-директора или F&B-директора ранее.

Но мы должны понять одно – горничные не перестанут воровать из номера никогда. Это человеческая природа. Это так же свойственно, допустим, официантам. Люди могут что-то съесть, что-то унести, выпить банкетную воду и т.д. И мы, как компания, не занимаемся селекцией, выведением каких-то людей, которые не будут этого делать. И порой бывает разочарование – мы положились на сотрудничество с вами, а ваши люди украли брошку. Значит, ваша компания, к сожалению, не совсем профессиональна.

Мудрость состоит в том, что работаем мы с теми же самыми людьми. Люди везде одинаковые – и у нас, и у тех компаний, которые я привожу в качестве отрицательного примера, которые еще работают в формате 90-х годов. Разница может быть только в одном. Я опишу это следующей историей.

Представьте себе самый одинаковый на свете товар, который только может быть. Например, домашний интернет. У всех провайдеров все – одно и то же. Скорости – плюс-минус одинаковые, названия тарифов, где-то 20 каналов, а где-то 25. По большому счету, различие несущественно. И можно себе представить, насколько трудно, наверное, менеджерам по продажам перевести человека с одного провайдера на другого. Мы ведь все за стабильность, и единственное, почему мы меняем интернет-провайдера – если нас перестает устраивать сервис. У нас два-три раза нет интернета, мы звоним провайдеру, пытаемся получить от него какие-то пояснения, он проблему не решает, не может ответить квалифицированно и четко, почему то или иное происходит. И мы уходим за таким же интернетом, но к другому провайдеру. То же самое – в нашем бизнесе.

Все, что мы продаем – это качество среднего менеджмента, качество отклика на проблему. И, к сожалению, проблемы, связанные с людьми, остаются в любом случае. Они будут и у нас в F5 Service, и в любой другой компании, которая работает по поставке более дешевого персонала с минимумом входящих услуг и ценностей. Мы можем изменить количество этих проблем тренингами, но лишь до определенного предела, потому что в человеческой природе, а именно – свойственной конкретно вот этому социальному слою, тем людям, которые работают горничными, и, может быть, национальной прослойке и специфике – они останутся. Это мы не изменим. Все, что мы можем предложить – законченную услугу, за которую мы несем ответственность.

Я как-то пользовался услугами клининговой компании, и мне не понравилось несколько вещей – это похоже на проблему с интернетом. Во-первых, они сняли деньги до начала уборки. При этом пытались меня убедить, что деньги просто заморожены. Сумма была небольшая, но я пошел на принцип – решил узнать в банке, оказалось, что это все-таки было списание. Второй момент – люди меняются довольно часто, и я не могу высказать какие-то пожелания относительно того, чтобы ко мне приходил один и тот же человек, убирался определенным образом. Я не нашел понимания как клиент. То есть я обрел тело сервиса, но не обрел его духа. Я не обрел его содержания с точки зрения качества. Поэтому я в какой-то момент познакомился с лучшим из тех уборщиков, которые ко мне приходили, и начал работать с ним напрямую.

То есть, уйти от аутсорсингового бизнеса можно тогда, когда в нем нет услуги. Потому что напрямую работать с человеком я могу и сам. И отель может сам нанять себе людей, обучить их и будет содержать. Аутсорсинговая же компания должна предложить отелю что-то другое, то, чего сам он не сделает.

Вячеслав Сапожников / Hotelier.PRO: То есть, люди одни и те же, в базовой комплектации – руки, ноги, разница в том, что вы их "менеджите" и даете гарантию? 

Андрей Беличенко / F5 Service: Именно. Когда продаются просто люди – нет сервиса, лишь обертка и видимость. Сервис состоит в каком-то измеримом, ощущаемом подходе к вам как к клиенту, когда вам не только убрали квартиру, но еще и решили вашу проблему, связанную с какими-то специальными пожеланиями. То есть, вы понимаете, что там есть некая живая структура, которая на эти пожелания реагирует адекватно и уместно.

Надо сказать еще, что вообще понятие аутсорсинг как таковой, наверное – некий абсолют. У нас в России практически нет аутсорсинга в гостиничном формате и в формате хаускипинга. Мы пытаемся сейчас это внедрять, и у этого формата есть свои объективные проблемы.

Дело в том, что все, что сейчас делается, это, в любом случае, на 80% аутстаффинг. То есть предоставление людей, даже если имеет место тот сервис, о котором мы говорили, есть обучение, контроль, менеджмент и так далее. Но это в основном люди, так или иначе. А правильный аутсорсинг в формате хаускипинга, F&B, кухни, чего угодно – это когда клиент вообще не знает, что у него происходит на объекте. Когда хаускипер отеля просто подписывает счет, у него есть осознаваемая им сумма, он понимает, от чего она зависит, и она прозрачна.

Например, чистый номерной фонд в зависимости от загрузки в месяц будет стоить, допустим, три миллиона рублей. И он не знает, сколько горничных – может быть, у компании есть удивительный опыт, она воспитывает горничных так, что они втроем убирают 50 номеров в сутки, или, напротив, компания вывела очень большое количество горничных на маленькое количество номеров. Если сумма та, о которой шла речь, все экспертизы чистоты удовлетворены полностью, то хаускипер не в курсе, что делает эта компания. Достаточно того, что это чисто, вовремя. И сколько там персонала, как его зовут, сколько стоит каждая горничная – он не знает.

Не отважусь сказать, сколько вообще таких компаний существует на рынке. Наверное, ни одной. Мы пытаемся изо всех сил сейчас стать такой компанией, у нас есть два проекта в России, которые сейчас мы разрабатываем, как площадку для этой услуги, не буду их озвучивать пока. Будем надеяться, что они будут успешными. Но в действительности, подойти настолько профессионально к номерному фонду отеля, чтобы гарантировать, что имеющимися у компании механизмами, не озвучиваемыми даже клиенту, команда в состоянии будет работать в отеле и обеспечивать, вне зависимости от загрузки, адекватную чистоту и своевременную уборку номерного фонда – таких на сегодняшний день мы наверное не назовем. А это именно то, к чему все должно прийти. Но прийти должно через совершенствование сервиса.

Вячеслав Сапожников / Hotelier.PRO: Думаю, что в самое ближайшее время все эти преимущества станут очевидными. Оптимизация расходов – это ведь то, чем ваш сервис помогает отелю. С точки зрения математики – возможно ли разобрать условный отель на 50-150 номеров – в чем будет его выгода, если он будет пользоваться вашим сервисом?

Андрей Беличенко / F5 Service: Бизнес этот очень нешаблонный, поэтому здесь трудно сказать о каких-то умозрительных и явных при этом выгодах. Все отели очень разные, поэтому мы не имеем никакого прайс-листа. Многие спрашивают – сколько стоит горничная? А она в действительности может стоить очень по-разному, в зависимости от отеля. Есть отели высшего класса, где горничная может стоить 300 рублей за час. А есть отели формата "3 звезды минус" – и там работа горничной стоит 120 рублей за час. А где-то, может быть, даже менее ста рублей.

Но если пытаться все-таки какими-то цифрами оперировать, то я бы сказал, что выгода может доходить до 30% от общих затрат на вход отдельно взятого коллектива горничных или поваров.

Говоря о поварах – мы работаем не только с отельным, но и с ресторанным сегментом, он вырос из нашего отельного формата, F&B, кухонных служб. Мы предоставляем поваров в московские рестораны. И там, как и в отелях, выгода может доходить до 30%.

На сегодняшний день сумма всех налогов и отчислений по фонду оплаты труда составляет около 36%. А мы можем иметь определенного рода наценку на труд тех же людей на уровне 20%. То есть минимум 15% – это экономия только на том, что отель просто переходит на аутсорсинг.

Есть также формат выведения готового штата – для отелей, которые связаны с государственными корпорациями или крупными холдингами и встроены в сложную бюрократическую систему своих головных компаний, или те, у которых в силу специфики в принятии разных решений участвуют службы безопасности и так далее. Им довольно сложно работать с аутсорсинговыми компаниями, потому что каждая горничная у них прошла сложный процесс отбора, на нее есть чуть ли не дело в СБ, все эти люди контролируются. И они не готовы подчас мириться с идеей того, что могут быть какие-то замены, или какие-то люди из других компаний придут к ним. В этом случае мы предлагаем передать нам готовый коллектив, и впоследствии мы его снова передаем, уже оформленным у нас. В этом случае мы имеем обязательство не использовать этих людей ни на каких других объектах нашего портфолио и в принципе ничем не напоминать клиенту о том, что данные люди больше не являются по документам его людьми. В остальном он остается при том же ощущении работы, что и было, но экономит минимум 15%, а в отдельных случаях – до 30%.

Необходимо понимать, что это очень сложная наука – экономить. И некоторый процент, довольно значимый для экономии, получается не через снижение расходов, а через их локальное увеличение. Это очень сложный психологический парадокс для многих людей, которые отвечают за расходование средств. Например, если кто-то организует небольшую транспортную компанию, то многие идут по пути того, чтобы брать подержанный автомобиль "Газель", который будет постоянно ремонтироваться и ломаться, вместо того, чтобы хорошо рассчитать свои возможности и взять, например, новый "Фольксваген транспортер", который будет, естественно, более надежным.

Я общаюсь с большим количеством закупщиков и различного рода должностными лицами внутри отелей, перед которыми стоят задачи, связанные с экономией. У них сейчас не самые лучшие времена, они находятся в постоянном стрессе, потому что их руководители, которые отвечают за крупные финансовые потоки, постоянно спускают им задачи, связанные с сокращением расходов. И в этой ситуации принять решение об их увеличении психологически очень сложно.

И здесь возникает вопрос – сможем ли мы еще сэкономить? Вот, мы сказали о 20-30%. Можно, без сомнения, найти людей, которые будут еще дешевле. Но я могу сказать, что есть порядок цен, когда я слышу о нем, я сразу понимаю, что речь идет о нелегальной рабочей силе. И бизнес-модель нормальной компании даже при немногочисленных операционных затратах не позволит дать такие цены. Поэтому я очень хорошо понимаю, с какого порога начинается нелегальный бизнес.

Можно получить горничных за очень низкую цену или очень дешевых стюардов на кухонные объекты отеля. Но мы должны понимать, что экономия будет складываться из их эффективности в том числе. Потому что горничная имеет определенную мотивацию, скорость работы, которая зависит от того, насколько ее обучили. Скорость работы – норма уборки, а это тоже деньги – зависит от того, насколько она правильно справляется с моющими средствами, насколько она соблюдает формат, следит за этим. Многое зависит и от состояния здоровья, от того, насколько правильны условия труда, которые ей предоставлены – не сэкономлено ли, например, на длине ручки швабры – потому что если горничная слишком много проводит времени, допустим, согнувшись, то она быстрее устанет. И будет медленнее работать.

И если, например, некоторые отели практикуют очень жесткую позицию по воздействию на людей – исповедуют формат повышенного тона в общении, отрицательную мотивацию – это тоже может сказаться на эффективности людей.

Все эти проблемы, возникающие с тем, что я перечислил, берутся от низкой цены. Чем больше ты сэкономил, чем дешевле человек пришел на объект, тем он менее готов. Не будем говорить о его личных способностях, часто и они бывают низковаты, с этим тоже есть связь. Мы знаем также, что средства уборки бывают разными по стоимости и, соответственно, по эффективности. Экономия в основе – на человеке и на том, чем он работает – дает дополнительные расходы сразу же над собой по ходу процесса. Мгновенно начинается перерасход средств в результате деятельности этого человека. К сожалению, подчас такие решения принимаются, мы это видим. Часто руководители реально не видят дальше порога текущей сметы. Им приносят план, они смотрят – было 110, стало 98. Ну, отлично, мы провели тендер, нашли самого дешевого поставщика, задача выполнена, сэкономили, условно, миллион рублей за год. Но в действительности мониторинг подобный вещей показывает, что это не экономия, а наоборот, высокая растрата – можно при сэкономленном миллионе выйти в два-три в минус. И неоднократно компании нашего уровня и класса сталкиваются с клиентами, которые рассказывают о своем негативном опыте работы с аутсорсинговой компанией. И мы понимаем, что это реально была попытка сэкономить.

Часто можно встретить другую историю. На рынке есть отели с многолетней историей, в которых горничные работают лет по 10-15. И они чаще всего персонал уже сильно "в годах". И такого же возрастного сегмента у них руководитель. Естественно, аутсорсинговая компания, которая придет в такой отель, даст пинок всей структуре, всему типу работы и, конечно, у штатного персонала есть определенного рода отторжение. Кто подобных перемен может хотеть – наверное, руководитель высшего уровня, который понимает необходимость изменений для улучшения эффективности и показателей. А вот весь остальной слой сотрудников отеля понимает, что в этой неэффективности сегодня и всегда – их комфорт, их постоянная регулярная повседневная жизнь, когда они имеют норму уборки, например, четыре номера в день, и потом общаются на какие-то приятные темы, пьют чай.

А мы говорим о европейских стандартах уборки, которые заключаются в том, что чай пить нельзя, все строго хронометрировано. Да, эти стандарты, наверное, выглядят несколько жестко. Они измеряют, сколько горничная должна тратить на переход из номера в номер, они не позволяют ей дать возможность час или полчаса просто отдохнуть и "пофилонить". И мы понимаем, что здесь мы вступаем в борьбу с хроническим отсутствием рабочей культуры у штатного персонала. Потому что моральные или псевдо-моральные и этические принципы не позволяют гнать людей вперед. И это структура со сложившимися взаимоотношениями, которые мешают работе. Надо понимать, что руководители в отелях, которые имеют годами сложившиеся структуры, осознают, что сей факт чаще всего не на руку ни им, ни их бизнесу. Поэтому здесь как раз удобнее было бы иметь чужих людей, иметь услугу, от которой ты начинаешь требовать должного качества и оценивать персонал критически, требовать замены, обучения – мы против этого не возражаем. И это будет возможно только тогда, когда отельер поймет, что услуга – это когда некое равнодушно воспринимаемое им профессиональное сообщество пришло выполнять работу на его объекте. В нашем случае – человек просто видит низкий результат и говорит: разберитесь с этим. Это более эффективно. Для себя нужно когда-то принять это решение.

Вообще, мы знаем, что любые организованные системы зависимы от человеческого фактора, который является врагом любой бизнес-системы. В небольших отелях, бутик-отелях хаускиперы часто говорят – вы знаете, у нас такая домашняя атмосфера, все по-семейному, все работают очень долго. И мы понимаем, что здесь, скорее всего, об эффективности речи быть не может. Потому что бизнес-эффективность – это, увы, никак не проявление дружбы между супервайзером и его подчиненными, а понятное соотношение экономики и качества.

Мы как раз и предлагаем эффективность за счет устранения прорастающего во все человеческого фактора штатных сотрудников отеля на линейном уровне. Понятно, что мы не говорим о руководящем и среднем уровне. Поэтому один из очевидных плюсов аутсорсинга – оптимизация внутренних подходов к эффективности управления персоналом низшего звена. Когда мы выводим их из этого слабого этического места относительно руководства – получаем более холодные, бизнес-ориентированные отношения.
13 Февраля 2017